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我们说企业强，首先是强在以企业家为领导核心的高层领导团队，企业要烂，首先是烂在核心层。
俗话说，萝卜烂在核心，堡垒往往从内部被攻破。所以，企业的组织能力建设，首先是高层领导核心团队建设与高层领导力的系统提升。
一个企业要打造超强的高层领导团队，首先要保证核心层的成员都是金子，都是金块，是合金，是钢铁，而不是一块一块的锈铁块。
实战管理专家、高级经济师徐盛灯博士在企业咨询过程中发现很多企业包括一些上市公司、营收规模大概在一二十亿这个层面停留徘徊，即使增长空间比较明显、甚至空间还比较大，也会出现增长乏力的现象。这些企业有个共同点——团队普遍比较弱，尤其是高层领导团队建设（包括新业务的核心团队）存在明显“短板”。在高层领导团队建设方面，以下所描述的几种情况比较常见：
第一种，老板个人能力太强，公司只有他自己一个“大脑袋”，其他所谓的高层领导，其实是老板的助手，老板“一个头六个臂”。
第二种，高层团队或创始人合伙人团队中几个人能力都不错，但是谁也不服谁，大家彼此较劲，导致关键的时候争论不停，不知道听谁的。这样肯定不是一个团队，“内卷化”比较严重。
第三种，一开始老板带着大家向前冲，业绩还不错，后来突然发现只靠自己一个人冲不动了，但是身边的兄弟能力太弱，暂时无法提拔，只能从外面挖一两个高手过来做副总，花的代价不小，但成效不大，甚至起“副作用”。
第四种，老板总觉得自己公司规模小，品牌知名度不高，招不到高手进来，知道“班子建设”非常重要，但迟迟没有动静。
第五种，老板觉得自己公司规模小，怕养不起“高薪”的高管，即使招进来了，也不知道如何用他们，让他们发挥作用，担心人力成本过高。
第六种，老板很有魄力，一两亿规模的企业，一下子请来了几个“大脑袋”，但是他们与老板的思想和思路不统一，每当决策讨论时，总是“质疑”老板的决策，对老板提出了的愿景，他们将信将疑。
本文将根据徐博士咨询实践过程中的观察与思考，提出一些对高层领导核心团队建设的一些看法。
一、什么是真正的高管团队？
徐博士总结真正的高管领导团队有三个标志：
1、关起门就算吵架、拍桌子，但出门“一致对外”。不能留有“缝隙”，否则就被下面的人“利用”，造成企业“政治化”倾向，复杂化倾向，不是“力出一孔”。
2、有人能冷静不“上头”。
许多老板创业取得点成绩后，容易出现“膨胀”心理，高估自己的能力，而出现“一意孤行”听不进不同意见的现象，所以许多非常有经验的老板甚至规定，“每当做出重大决策的时候，没有不同意见，就暂缓决策”。
二、打造高管团队团队
建设的关键就在协作的前提下进行分工，分工的目的是为了协作，整体利益最大化。每个人都能独当一面，利用自己的长处，紧密配合减少劣势的暴露。团队的建设要从当前任务入手，看当前面临什么情况，例如初创公司，企业最大任务是存活，那么团队就要围着这个任务开始找人、找钱、找业务。所以企业在不同发展阶段，面临的核心任务不同，团队担任的职责必须实时优化变化。另外团队的多样性很重要，比如有人擅长市场与营销，有人擅长技术与产品，有人擅长管理与运营，有人擅长资本与金融；行事风格上也要多样，有人擅长做人的思想工作，有人擅长做业务，服务客户，有人擅长做创新，喜欢突破...
一个人很难担任两个角色，能把自己擅长的发挥到最好就已经了不起了，所以在建设团队时，要充分考虑每个人的能力是否互补，角色是否匹配。
许多企业发展比较慢，没有抓住大好机会。一个最主要的原因就是团队缺乏多样性，全是某一类人才，这样的组织缺乏张力。三、提高选人、找人的效率
对于一个快速发展的企业来说，“拔尖”显然比“冒尖”效率更高。但对于很多老板来说不敢轻易“拔尖”因为担心自己看人会“走眼”。但是深入了解之后，“走眼”也只是表象，实际是老板没有想清楚找这个人到底想让他做什么？老板要对自己找的人越明确，要求越具体，越有利于看准人。
徐博士在对企业做咨询时接触到一个经典的案例。一家企业的老板高价请来一位高手，让他进入高管团队，负责公司整体运营。当请来的高管和老板聊工作职责时，老板一口气列举了十多项工作任务，这个高管瞬间“蒙圈”，最后老板发现他的绩效与自己预期相差非常大，开始有点看他“不顺眼”，结果互相折磨不到半年，就让高管离职了。老板就很费解，花高价请来的高手，其实也不怎么样，高管更费解，这个企业太乱了，什么规章制度都实行不起来，自己根本发挥不了作用。经过徐博士对企业深入了解，发现这个企业最重要的是要解决经营问题，找到带市场资源的人进入公司，而不是运营方面的问题。所以这个企业最需要的是组建一个运营团队先做基础数据统计工作，便于评价各分公司业绩。
所以，我们在组建高管团队时：
第一步，要想清楚三年之内企业的主要增长目标是什么？通过盘点近三年的目标来思考需要匹配什么样的人才。
第二步，回到刚刚的问题，是“拔尖”还是“冒尖”？人才从哪来？是从外部找，还是内部提拔？
这就涉及到企业激励机制的问题，要先优化激励机制把内部人才激活，看看内部是否就有老板们需要的人才。
第三步，刻画核心岗位的相对具体的任务。
老板要知道这个岗位需要什么样的人，刻画的越精准，越能提高找人的效率。
第四步，充分考虑团队的融合问题，包括团队风格的多样性、互补性等。
比如公司老板如果思维严谨、系统性强，但是动作缓慢，这时候团队一定要有敢往前冲的人，并且老板要能包容这种人可能带来的“不严密”缺点。否则，这个团队就长于谋划而错过时机。以上是徐盛灯博士对一些卓越高层管理团队搭建过程的观察、思考和总结，希望能给致力于建设高管团队的人一点启示。更多有关“企业顶层设计”、“公司治理”、“股权系统策划”等问题可以联系暨南安徽创业学院，股权战略专家徐盛灯博士教您打造自己的利益共同体，让老板真正干老板的事！
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